Critical Chain Project Management (CCPM)

KATA PENGANTAR

Mahasiswa tidak saja perlu menguasai pengetahuan dan skill apa yang
menjadi jurusan mereka, tetapi juga perlu menguasai skill-skill pendukung
lainnya yang umum disebut softskill. Penguasaan softskill sangat menentukan
dalam kesuksesasan bekerja. Penguasaan softskill melatih mahasiswa
untuk dapat berinteraksi dengan baik secara verbal dan non-verbal, mampu
bekerja sama dalam tim dan membuka diri terhadap pengetahuan - pengetahuan
baru yang berkembang setiap harinya.\\
Universitas Gunadarma mengetahui pentingnya pemberian pengetahuan
softskill kepada mahasiswanya. Oleh karena itu diberikanlah mata kuliah
softskill kepada semua mahasiswa, dimana metode pengajaran mata kuliah
softskill harus memberikan pencapaian yang dapat meningkatkan kualitas
mahasiswa.\\
Segala puji bagi Allah SWT atas limpahan rahmat dan hidayah yang
tercurah tidak terbatas kepada tim sehingga tim dapat menyelesaikan tugas
Mata Kuliah Softskill yang bertema  Critikal Chain Project Manajement
(CCPM) . Tim berharap tugas ini menjadi awal bagi tim untuk
meningkatkan kemampuan softskill atau berbicara seca verbal dan meningkatkan
kompetensi diri untuk menjadi pribadi yang lebih berkualitas lagi.\\
Penyelesaian tugas ini tidak terlepas dari bantuan yang telah diberikan
dari berbagai pihak. Oleh karena itu, tim merasa perlu untuk menyampaikan
penghormatan dan rasa terima kasih kepada :
ˆ Allah SWT, atas segala karunia yang diberikan-Nya kepada tim, memberikan
tim kesehatan dan ide-ide sehingga tugas ini dapat terselesaikan.
ˆ Kedua Orang Tua anggota masing-masing. Sungguh tanpa semua pengorbanan,
dukungan, doa, kasih sayang dan kesabaran orang tua kami
dalam merawat dan memberikan semangat, tugas ini akhirnya dapat
terselesaikan.
ˆ Bapak Dr. rer. nat. I Made Wiryana, SKom, SSi, MAppSc. Selaku
Dosen Softskill yang telah memberikan tugas yang sangat inspiratif,
banyak membantu kami dan membimbing kami.

. Teman  teman 2KB03
. Semua pihak yang telah membatu penyelesaian tugas ini yang tim tidak
dapat sebutkan satu persatu.
Tim berrharap adanya kritis dan saran yang membangun guna menyempurnakan
tugas ini. Semoga tugas ini dapat menjadi sebuah karya yang
bermanfaat.
Jakarta, 10 Februari 2013
Penulis

BAB 1. PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG MANAJEMEN PROYEK

Manajemen proyek adalah disiplin perencanaan, pengorganisasian, mengamankan,
dan mengelola sumber daya untuk mencapai tujuan tertentu. Proyek
adalah usaha temporer dengan awal dan akhir yang ditetapkan (biasanya dibatasi
waktu, dan sering dibatasi oleh dana atau penyerahan), dilakukan
untuk memenuhi tujuan yang unik dan tujuan biasanya untuk membawa
perubahan yang bermanfaat atau nilai tambah . Sifat sementara proyek
berlawanan dengan bisnis seperti biasa (atau operasi), yang berulang-ulang
kegiatan fungsional permanen, atau semi-permanen untuk menghasilkan produk
atau jasa. Dalam prakteknya, pengelolaan kedua sistem ini sering sangat
berbeda, dan dengan demikian membutuhkan pengembangan keterampilan
teknis yang berbeda dan strategi manajemen. Tantangan utama dari manajemen
proyek adalah untuk mencapai semua tujuan proyek dan tujuan sementara
menghormati batasan-batasan yang terbentuk sebelumnya kendala
khas adalah ruang lingkup, waktu, dan anggaran sekunder dan lebih ambisius.
Tantangan adalah untuk mengoptimalkan alokasi dan mengintegrasikan
input yang diperlukan untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan
Implementasi proyek adalah seni mengoptimalkan hasil dalam konteks
kendala- kendala tersebut. Perubahan salah satu dari tiga faktor kendala
tersebut akan mempengaruhi setidaknya satu factor lain. Dalam upaya mencapai
tujuan, pelaksanaan proses proyek perlu menjaga hubungan baik dengan
pelanggan dalam kaitannya menciptakan keseimbangan yang menyangkut
batasan waktu, biaya dan ruang lingkup pekerjaan melalui pemanfaatan
sumber daya yang dimiliki. Pelaksanaan proses proyek sering menghadapi
berbagai kendala misalnya, bila ingin kualitas dinaikkan maka hal tersebut
akan membawa pada konsekuensi biaya dan waktu. Demikian pula sebaliknya.
Hal-hal yang mendorong muncul dan perlunya manajemen proyek antara
lain:
. Proyek Kapital. Maksudnya, organisasi menangani banyak proyek yang
membutuhkan modal dalam waktu yang bersamaan.
. Harapan Pelanggan. Harapan pelanggan di masa sekarang dalam membeli
produk tidak lah semata produk itu sendiri tetapi sejauh mana
produk dapat memecahkan masalah yang dihadapi pelanggan. Oleh
karena itu, perusahaan perlu memikirkan bahwa mereka tidak lagi menjual
produk tetapi menjual solusi.
. Daya Saing, daya saing di sini mencakup internal maupun eksternal.
Sebagai contoh ketika perusahaan dihadapkan pada pekerjaan yang
dapat dikerjakan oleh pihak lain secara lebih baik dan lebih murah di
banding bila dikerjakan sendiri, maka perusahaan memerlukan manajemen
proyek.
. Pemahaman eksekutif. Organisasi yang memiliki struktur organisasi
tradisional cenderung akan melakukan semata kegiatan operasional yang
rutin dan berulang. Organisasi semacam ini tidak akan mampu mengantisipasi
atau menghadapi perubahan eksternal yang cepat. Pemahaman
eksekutif yang benar tentang manajemen proyek akan mendorong
organisasi menggunakan manajemen proyek.
Pengembangan produk baru. Manajemen proyek dapat digunakan sebagai
warning system apakah suatu proyek masih layak dilanjutkan ataukah tidak.
Organisai yang berinvestasi besar pada R and D, cakan cocok bila menggunakan
pendekatan manajemen proyek. Jenis Proyek Menurut jenis pekerjaan.
Ada beberapa jenis proyek, yaitu:
. Proyek konstruksi, terkait pekerjaan membangun atau membuat produk
sik.
. Proyek Penelitian dan Pengembangan terkait pekerjaan mencari, menemukan,
mengembangkan produk.
. Proyek yang berhubungan dengan manajemen jasa; kegiatan membangun
atau membuat produk jasa, misalnya perancangan strukutr organisasi,
sistim informasi manajemen, peningkatan produktivitas, pemberian
training.
Timbulnya Ide - ide proyek dapat bersumber dari:
. Klien
. Tawaran dana
. Proses lelang
. Dari dalam Perusahaan
. Melalui penawaran
Ukuran Proyek ada beberapa criteria untuk menilai ukuran proyek, yaitu:
. Jumlah kegiatan
. Besarnya biaya
. Jumlah tenaga kerja
. Waktu yang diperlukan
Kompleksitas Proyek dapat dilihat dari beberapa aspek, yaitu :
. Jumlah kegiatan dan hubungan antar kegiatan. Makin banyak jumlah
kegiatan dan makin banyak hubungan antar kegiatan maka proyek
tersebut dapat dikatakan sebagai proyek yang memiliki kompleksitas
yang tinggi.
. Jenis dan jumlah hubungan antar kelompok/ organisasi yang terlibat
juga dapat menunjukkan kompleksitas proyek.
. Jenis dan jumlah hubungan antar kelompok dalam organisasi dan pihak
luar merupakan ukuran lain bagi komplesitas proyek.
. Tingkat kesulitan yang tinggi menunjukkan komplesitas proyek yang
tinggi pula.
Ukuran Keberhasilan Manajemen proyek dianggap berhasil bila tujuan dari
proyek tercapai dengan kriteria:
. Sesuai waktu yang dialokasikan
. Sesuai dengan biaya yang dianggarkan
. Sesuai dengan spesikasi yang ditentukan
. Diterima pelanggan
. Kalaupun ada perubahan, maka perubahan tersebut adalah perubahan
minimum yang fdisetujui oleh pelanggan, tidak menggangu aliran
pekerjaan utama organisasi dan tanpa mengubah budya positif perusahaan.

1.2. SEJARAH MANAJEMEN PROYEK
Manajemen proyek telah dipraktekkan sejak awal peradaban. Sampai
1900 proyek teknik sipil pada umumnya dikelola oleh arsitek kreatif, insinyur,
dan pembangun menguasai diri mereka, di antara mereka misalnya
Vitruvius (1 abad SM), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford
(1757-1834) dan Isambard Kingdom Brunel ( 1806-1859). Saat itu di tahun
1950-an bahwa organisasi mulai sistematis menerapkan alat-alat manajemen
proyek dan teknik untuk proyek-proyek rekayasa yang kompleks. Henry
Gantt (1861-1919), ayah dari perencanaan dan teknik kontrol. Sebagai Manajemen,
disiplin Proyek dikembangkan dari beberapa bidang aplikasi termasuk
konstruksi sipil, teknik, dan aktivitas pertahanan berat. Dua nenek
moyang dari manajemen proyek. Adalah Henry Gantt, yang disebut ayah
dari perencanaan dan teknik kontrol, yang terkenal untuk penggunaan tentang
Gantt chart sebagai alat manajemen proyek;. dan Henri Fayol untuk
ciptaan-Nya dari 5 fungsi manajemen yang membentuk dasar dari tubuh
pengetahuan yang terkait dengan proyek dan manajemen program Kedua
Gantt dan Fayol adalah mahasiswa Frederick Winslow Taylor teori manajemen
ilmiah. Karyanya adalah pelopor alat-alat manajemen proyek modern
termasuk rincian struktur kerja (WBS) dan alokasi sumber daya.
Tahun 1950 menandai awal era modern di mana Manajemen Proyek
inti bidang teknik datang bersama-sama bekerja sebagai satu. Manajemen
proyek menjadi dikenal sebagai disiplin ilmu yang berbeda yang timbul dari
disiplin manajemen dengan model rekayasa. Di Amerika Serikat., Sebelum
tahun 1950-an, proyek dikelola atas dasar ad hoc menggunakan sebagian besar
Grak Gantt, dan teknik informal dan alat. Pada saat itu, dua proyek
penjadwalan matematika model yang dikembangkan. Path "Metode Kritis"
(BPT) dikembangkan sebagai usaha patungan antara DuPont Corporation
dan Remington Rand Corporation untuk mengelola proyek-proyek pemeliharaan
tanaman. Dan "Evaluasi Program dan Review Technique" atau
PERT, dikembangkan oleh Booz Allen Hamilton sebagai bagian dari Amerika
Serikat Angkatan Laut (dalam hubungannya dengan Lockheed Corporation)
Polaris rudal Program kapal selam. Ini matematika teknik dengan cepat
menyebar ke perusahaan swasta . PERT diagram jaringan untuk proyek tujuh
bulan dengan lima tonggak. Pada saat yang sama, sebagai proyek-model
penjadwalan sedang dikembangkan, teknologi untuk memperkirakan biaya
proyek, manajemen biaya, dan ekonomi teknik itu berkembang, dengan kepeloporannya
oleh Hans Lang dan lain-lain. Pada tahun 1956, American
Association Engineers Biaya (sekarang AACE Internasional; Asosiasi untuk
Kemajuan Teknik Biaya) dibentuk oleh para praktisi manajemen proyek awal
dan spesialisasi yang terkait perencanaan dan penjadwalan, estimasi biaya,
dan biaya / jadwal kontrol (proyek kontrol). AACE terus bekerja perintis
dan pada 2006 merilis proses yang terintegrasi pertama untuk manajemen
portofolio, program dan proyek (Biaya total Management Framework).
Manajemen Proyek Internasional Association (IPMA) didirikan di Eropa
pada tahun 1967, sebagai federasi dari beberapa asosiasi manajemen proyek
nasional. IPMA memelihara struktur federal hari ini dan sekarang termasuk
asosiasi anggota pada setiap benua kecuali Antartika. IPMA menawarkan
Tingkat Empat Program Sertikasi berdasarkan Baseline Kompetensi IPMA
(ICB). ICB ini mencakup kompetensi teknis, kompetensi kontekstual, dan
kompetensi perilaku. Pada tahun 1969, Project Management Institute (PMI)
dibentuk di Amerika Serikat. PMI menerbitkan Panduan A ke Badan Manajemen
Proyek Pengetahuan (PMBOK Guide), yang menggambarkan praktek
manajemen proyek yang umum untuk "proyek-proyek besar, sebagian besar
waktu. " PMI juga menawarkan beberapa sertikasi.

BAB 2
PENGENALAN CCPM
( CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT )
Setiap proyek atau usaha memerlukan seseorang atau sebuah organisasi
untuk memanajemen tugas-tugas yang berkaitan dengan proyek yang akan
dikerjakan. Setiap proyek memiliki waktu penyelesaian masing-masing, biaya
masing-masing, sumber daya yang berbeda-beda dan kenadala yang berbedabeda
pula. Critical Chain Project Management menjadi salah satu jalan
keluar dalam membantu memanajemen proyek. CCPM adalah turunan dari
manajemen CPM ( Critical Path Management ).
Critical Chain Project Management atau dikenal juga sebagai Metode
Rantai Kritis adalah metode perencanaan dan pengolahan proyek yang menekankan
pada sumber daya ( sik dan manusia ) yang diperlukan dalam rangka
melakukan tugas-tugas proyek. Tujuan dari penggunaan CCPM dalam menyelesaikan
proyek adalah untuk meningkatkan tingkat throughput atau tingkat
penyelesaian proyek. Sebuah aplikasi dari Teori Kendala (TOC) untuk proyekproyek.
Tujuannya adalah untuk meningkatkan tingkat throughput (atau
tingkat penyelesaian) proyek dalam suatu organisasi. Menerapkan tiga pertama
dari lima langkah fokus dari TOC, kendala sistem untuk semua proyek
yang diidentikasi sebagai sumber daya. Untuk mengeksploitasi kendala,
tugas pada rantai kritis diberikan prioritas di atas semua kegiatan lainnya.
Akhirnya, proyek yang direncanakan dan dikelola untuk memastikan bahwa
sumber daya yang siap ketika tugas rantai kritis harus mulai, mensubordinasi
semua sumber daya lain untuk rantai kritis.
Terlepas dari jenis proyek, rencana proyek harus menjalani meratakan
Sumber Daya, dan urutan terpanjang terbatas sumber daya tugas harus diidenti
kasi sebagai rantai kritis. Dalam lingkungan multi-proyek, meratakan
sumber daya harus dilakukan di seluruh proyek. Namun, cukup sering untuk
mengidentikasi (atau pilih) a "drum" tunggal sumber daya-sumber daya
yang bertindak sebagai kendala di proyek-proyek dan terhuyung berdasarkan
ketersediaan sumber daya tunggal itu.
CCPM metode baru dalam revolusi cara berkir yang dapat digunakan
untuk menentukan bagaimana mengurangi / mempercepat pengerjaan proyek
dan meningkatkan kemampuan penjadwalan dan budget yang telah ditentukan.
Melepaskan yang lainnya, membuktikan bahwa pengalaman manager
projek telah mengetahui penting CCPM dari satu dekade, dan kenunikan dari
CCPM ada di terminologinya dari pada isi pokoknya. Aplikasi atau software
CCPM memerlukan software khusus yang sekarang ini telah ditawarkan oleh
beberapa vendor atau instansi yang bukan untuk kebutuhan dagang pasar.
Sebagai bukti, beberapa organisasi mengingat dengan baik pengangkatan
CCPM sebagai cara untuk meningkatkan kinerja projek yang menyangkut
hal biaya pasti, masalah ekonomi dan perubahan pada budaya dan prosedur.
Oleh sebab itu, kehati-hatian evaluasi dan penilaian dari CCPM sangat
berpotensi untuk membawa peningkatan perintah yang siknikan.
Menurut Badri (1997), manfaat yang didapat jika mengetahui lintasan
kritis adalah sebagai berikut :
1. Penundaan pekerjaan pada lintasan kritis menyebabkan seluruh pekerjaan
proyek tertunda penyelesaiannya.
2. Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan yang
ada pada lintasan kritis dapat dipercepat.
3. Pengawasan atau kontrol dapat dikontrol melalui penyelesaian jalur
kritis yang tepat dalam penyelesaiannya dan kemungkinan di trade
o (pertukaran waktu dengan biaya yang esien) dan crash program
(diselesaikan dengan waktu yang optimum dipercepat dengan biaya
yang bertambah pula) atau dipersingkat waktunya dengan tambahan
biaya lembur.
4. Time slack atau kelonggaran waktu terdapat pada pekerjaan yang tidak
melalui lintasan kritis. Ini memungkinkan bagi manajer/pimpro untuk
memindahkan tenaga kerja, alat, dan biaya ke pekerjaan-pekerjaan di
lintasan kritis agar efektif dan esien.

Perbedaan antara CPPM dan CPM
Beberapa contoh proyek yang berhasil dimana pengerjaan proyeknya menggunakan
metode CCPM :
ˆ Sebuah pabrik semikonduktor besar menyelesaikan pembangunan pabrik
baru di 13 bulan (dibandingkan dengan patokan mereka dari 29 bulan)
saat pertemuan spec dan tinggal dalam 4% dari anggaran konvensional.
ˆ Sebuah kecil pengembang perangkat lunak CCPM diterapkan untuk
dua Proyek penting yang tak berdaya di belakang jadwal. Untuk heran
semua orang, mereka disampaikan kedua proyek tepat waktu.
ˆ Sebuah perusahaan telekomunikasi besar diterapkan pendekatan dan
menyadari pengurangan yang luar biasa pada saat pengembangan produk.
Perusahaan ini sekarang memiliki ratusan manajer proyek menggunakan
metode Rantai Kritis.
Laporan tersebut jelas hanya menceritakan sebagian kecil dari cerita. Bagaimana
mereka melakukannya? Apa faktor-faktor penting dalam keberhasilan mereka?
Bagaimana kita bisa menduplikasi kesuksesan itu di perusahaan kita sendiri?
Anda mungkin sudah mengetahui hal ini, tetapi implementasi CCPM tidak
banyak takut. Berpikirlah seperti ini: CCPM adalah pendekatan disiplin untuk
mengelola pekerjaan yang kita sudah lakukan. ? Kenyataannya adalah,
bahwa karya perusahaan Anda tidak berubah. CCPM hanyalah penambahan
dan pengurangan. Anda kembali menambahkan beberapa perilaku baru:
ˆ Perencanaan tugas yang berbeda dengan perkiraan
ˆ Sebuah pendekatan yang sedikit berbeda untuk perencanaan proyek
Anda (bergerak buer)
ˆ Memfokuskan upaya eksekusi pada penetrasi penyangga, bukan telepon
Anda kembali menghentikan orang lain.
ˆ Good Multi-tasking
ˆ Perencanaan tanpa mempertimbangkan kemampuan sumber daya Tampaknya
lebih menakutkan daripada yang sebenarnya. Risiko kegagalan
sangat rendah. Bahkan jika Anda melakukan implementasi sedikit atau
parsial, Anda mendapatkan hasil. Hal yang paling signikan dalam implementasi
tersebut tidak teknologi, tetapi mengelola perubahan; berurusan
dengan perubahan perilaku dalam menghadapi suatu hasil yang
tidak pasti (dalam pikiran tim Anda, anyway). Teknologi ini dipahami
dengan baik, Anda dapat menggunakan alat sederhana untuk mendapatkan
bergerak dan kemudian menerapkan solusi perangkat lunak yang
lebih kuat. Para perubahan budaya untuk Bisnis Anda bergerak ke
salah satu tempat manajer cepat merespon masalah yang mungkin terjadi.
Ini s terutama tantangan kepemimpinan, daripada satu teknis.
Jadi jika Anda merasa Anda memiliki pegangan pada ini, Anda dapat
menerapkan cukup mudah. Jika tidak, bahwa s pertempuran terbesar
yang Anda akan melawan.
2.1. Metode CCPM
Memulai pengerjaan manajemen melalui metode CCPM dimulai dengan
membuat daftar tugas beserta durasinya masing-masing dan ketentuan otoritasnya.
Langkah pertama meningkatkan sebuah awal untuk tugas. Ini selesai
ketika mengambil kepentingan di antara tugas dan ketersediaan sumber informasi.
Karena beberapa ketersediaan memiliki batasnya, hasil penjadwalan
sepertinya harus lebih lama dari pada jadwal yang berlaku dengan CPM (
Critical Path Management, salah satu metode manajemen tradisional ), sebagai
aktivitas kritis yang tertunda sambil menunggu untuk sumber yang
dibutuhkan. CCPM mengindentikasi rantai kritis sebagai hasil dari hasil
dari garis terpanjang setelah ditetapkannya level tugas. Rantai kritis menghasilkan
penetapan tanggal selesai tugas. Kebutuhan sumber yang dibutuhkan
dalam pengerjaan tugas disebut sebagai sumber kritis. CCPM sama
saja dengan manajemen tradiosional lainnya kecuali pada (terminology) 
rantai kritis , yang mana dapat disebut  level garis kritis . Langkah selanjutnya
dalam perencanaan CCPM mengkakulasi tugas berdasarkan tugas
yang pengerjaannya memerlukan waktu tersingkat. Penilaian waktu durasi
terpendek tugas, dibuat berdasarkan :
1. Semua tugas di dalam projek adalah subjek dari beberapa tingkatan
yang tidak menentu.
2. Ketika diminta untuk memastikan berapa lama durasi tugas, pemilik
tugas menambahkan batas aman ( waktu yang lebih lama ) dalam
pesananan sehingga hampir tepat waktu untuk menyelasaikan tugas.
Ini berarti secara umum durasi tugas diberikan waktu yang lama.
3. Di banyak kasus, tugas tidak memerlukan batas aman dan harus sudah
selesai lebih cepat dari jadwal.
4. Karena batas aman berada di dalam pengerjaan tugas, jika batas aman
tidak diperlukan, batas aman menjadi sia-sia. Sumber-sumber untuk
tugas berikutnya tidak akan tersedia sampai waktu yang telah
dijadwalkan. sebelumnya ketika waktu tambahan sudah tahu tidak
akan digunakan, bagaimanapun juga pemilik tugas akan menggunakan
waktu tambahan, karena ini mendorong untuk menyelesaikan tugas
lebih cepat. On the other hand, penundaan - penundaan dalam penyelesaian
tugas pada perluasaan rantai kritis untuk pengganti tugas. Keuntungan
seperti tu ini akan hilang, penundaan-penundaan terlewati
sepenuhnya, dan proyek - proyek seperti terselesaikan lebih lambat dari
pada rata-rata, masih ada tambahan yang tersembunyi didalam tugas.
Pernyataan - pernyataan CCPM sebenarnya memperkirakan durasi penyelesaian
sekitar 95%, dan mereka harus harus mengurangi point dimana durasi
penyelesaian menjadi sekitar 50%. Perbedaan antara durasi projek berdasarkan
perkiraan baru dan waktu asli durasi tugas disebut sebagai penyangga proyek
dan harus ditampilkan pada Gantt Chart Project yang terpisah dari hasil
tugas. Gambar 1 dibawah ini mengilustrasikan hubungan antara jadwal
sebenarnya dengan pedjadwalan CCPM berdasarkan durasi tugas terpendek.
Tambahan, sebelumnya tersembunyi di setiap tugas terbentuk jelas
dan menjadi satu. Kesatuan tambahan di dalam tugas disebut tambahan
tugas. Perhitungan tambahan tugas, total durasi proyek tidak meningkat.
Di dalam CCPM, tambahan projek benar-benar di pertimbangkan sebagai
bagaian dan projek dan harus di jadwalkan dan diberikan sumber. Gantt
Chart menampilkan keterkaitan tidak tentu projek sebagai contoh lain dari
Gantt Chart tradiosional yang menampilkan kepalsuan.
Mustahil bahwa semua tugas rantai kritis akan melampaui kemungkinan
50% durasi yang mereka perkirakan. Bersarkan anggapan statistical mandiri,
sekitar setengah dari keseluruha tugas akan melampaui 50%, sedangkan yang
tugas yang lainnya akan mampu dilalui di bawah 50%. Sehingga CCPM
menyarankan Penggabungan tambahan proyek dapat lebih kecil dari jumlah
batas aman dari setiap tuga. Pernytaan ini di dukung oleh teori yang menyatakan
bahwa standar devisiasi dari jumlah durasi setiap path lebih kecil
daripada jumlah individu devisiasi standar. Dalam praktiknya akan lebih
mudah untuk mengumpulkan semua tambahan tugas dari setiap tugas jika
total tidak mengurangi waktu pengerjaan.
Mengerjakan manajemen proyek berdasarkan CCPM, memiliki beberapa
aturan yaitu :
1. Sumber daya / sumber yang terkendali oleh situasi.
2. Optimalisasi penggunaan penambahan waktu ( jumlah waktu yang ditambahkan
ke tugas apapun untuk menghindari peyelipan jadwal )
3. Proyek Buer : Jumlah waktu tambahan ( buer ) pada akhir proyek
4. Feeding Buer : Jumlah waktu tambahan ( buer ) pada akhir tiap
tugas
5. Resource Buer : Sumber daya tambahan. Sumber daya tambahan ini
dapat digunakan dalam pengerjaan proyek sebelum kita menggunakan
sumber daya yang sebenarnya.
Gambar di bawah ini menjelaskan perbedaan antara feeding buer dan project
buer :

2.2. Sejarah CCPM
Critical Chain Project Management mengambil dasar metode dan algoritma
dari TOC ( Theory Of Constrait ). Ide dari CCPM dikembangkan dan
diperkenalkan oleh Dr. Elihayu M. Goldratt pada tahun 1997 dalam bukunya
yang berjudul Critical Chain. Pengaplikasian metode managemen CCPM di
dunia nyata telah berhasil mencapai 10% samapai 50% proyek lebih cepat
selesai dan proyek terjalankan dengan biaya yang lebih murah, dibandingkan
dengan metede managemen lainnya seperti CPM, PERT, Gantt, dll. Crtical
Chain Project Management membantu mengatasi masalah yang sering
terjadi dalam pekerjaan proyek.
Dari banyak penelitian oleh Standish Group dan lain-lain pada tahun
1998 untuk metode manajemen proyek tradisional, hanya 44% dari proyek
biasanya selesai tepat waktu, proyek biasanya selesai pada 222% dari durasi
awalnya direncanakan, 189% dari biaya yang dianggarkan semula, 70% dari
proyek gagal lingkup direncanakan mereka (konten teknis disampaikan), dan
30% dibatalkan sebelum selesai. Statistik ini tradisional sebagian besar dihindari
melalui CCPM. Biasanya, studi kasus CCPM melaporkan 95% tepat
waktu dan on-budget penyelesaian ketika CCPM diterapkan dengan benar.
Mabin dan Balderstone, di meta-analisis mereka tujuh puluh delapan studi
kasus dipublikasikan, menemukan bahwa pelaksanaan Rantai Kritis mengakibatkan
penurunan berarti dalam memimpin-kali dari 69%, berarti pengurangan
siklus-kali dari 66%, artinya peningkatan tanggal kinerja tempo 60%,
berarti penurunan tingkat persediaan dari 50% dan rata-rata kenaikan pendapatan
/ throughput 68%.
Dengan metode manajemen proyek tradisional, 30% dari waktu yang hilang
dan sumber daya yang biasanya dikonsumsi oleh perilaku boros seperti
:
1. Parkinson's Law adalah konsep ini menyatakan bahwa orang cenderung
menunda pekerjaan ketika melihat bahwa mereka masih memiliki kelebihan
waktu atau sebaliknya meningkatkan usaha agar terlihat lebih
sibuk selama jadwal tugas. Ilustrasi untuk konsep ini adalah, seorang
programmer yang cenderung melambatkan penyelesaian programnya,
ketika dia melihat adanya kelebihan waktu yang dimiliki dalam penyelesaian
tugas atau sebaliknya ia akan meningkatkan usaha yang cenderung
tidak esien hanya agar terlihat sibuk dalam penjadwalan tugas.
Parkinson's Law ini sering terjadi karena manajemen tradisional
yang menekankan ketepatan waktu tetapi pekerja tidak mendapat promosi
bila menyelesaikan lebih cepat.
2. Student's Syndrom adalah konsep ini menyatakan bahwa seseorang
biasanya menyelesaikan tugas pada waktu mendekati batas akhir pada
berapapun waktu yang diberikan. Ilustrasinya adalah sebagai berikut,
seorang siswa diberi tugas untuk mengerjakan tugas dalam waktu satu
minggu, satu minggu merupakan waktu yang panjang untuk melakukan
tugas tersebut. Namun yang sering terjadi adalah walaupun satu minggu
merupakan waktu yang longgar, tetapi siswa tersebut cenderung untuk
mulai mengerjakan tugas pada hari-hari akhir tugas harus dikumpulkan
dan baru menyadari bahwa waktunya tidak cukup lagi untuk mengerjakan
tugas tersebut dengan baik, dan akhirnya mengerjakan dengan
tidak benar. Maka dari itu kita harus menghindari hal-hal manusiawi
seperti ini.
3. Multi Tasking adalah Konsep ini menyatakan bahwa dalam lingkungan
yang terdiri dari berbagai pekerjaan memungkinkan pekerja diminta
untuk menghentikan suatu pekerjaan yang belum selesai untuk
berganti mengerjakan pekerjaan yang lain dan demikian seterusnya kemudian
kembali lagi memulai pekerjaan yang sama untuk melanjutkan
penyelesainnya sehingga orang kehilangan orientasi dan prioritas. Hal
ini biasanya dilakukan untuk memuaskan sebanyak mungkin pelanggan.
Namun akibat dari multi tasking ini ternyata cenderung negatif
karena orang dapat kehilangan orientasi dan prioritas yang ujungnya
adalah pekerjaan dilakukan dengan kurang baik sehingga pelanggan
tidak puas.
Dalam manajemen proyek, rantai kritis adalah urutan kedua elemen terminal
diutamakan-sumber daya dan bergantung yang mencegah proyek dari yang
diselesaikan dalam waktu singkat, mengingat sumber daya yang terbatas.
Jika sumber daya selalu tersedia dalam jumlah terbatas, maka rantai kritis
proyek adalah identik dengan jalur kritis. Rantai Kritis digunakan sebagai
alternatif untuk analisis jalur kritis. Fitur utama yang membedakan rantai
penting dari jalur kritis adalah:
1. Penggunaan (sering implisit) dependensi sumber daya. Implisit berarti
bahwa mereka tidak termasuk dalam jaringan proyek tetapi harus diidenti
kasi dengan melihat kebutuhan sumber daya.
2. Kurangnya mencari solusi optimal. Ini berarti bahwa "cukup baik"
solusi yang cukup karena : Sejauh yang diketahui, tidak ada metode
analisis untuk menemukan optimal mutlak (yaitu memiliki rantai kritis
keseluruhan terpendek). . Ketidakpastian yang melekat dalam perkiraan
jauh lebih besar daripada perbedaan antara optimal dan dekatoptimal
("cukup baik" solusi).
3. Identikasi dan penyisipan buer : . Proyek penyangga . Penyangga
makanan . Penyangga Sumber daya. (Sebagian besar waktu itu mengamati
bahwa perusahaan enggan untuk memberikan lebih banyak sumber
daya)
4. Pemantauan kemajuan proyek dan kesehatan dengan memantau tingkat
konsumsi buer daripada kinerja tugas individual untuk jadwal.
Agregat perencanaan CCPM sejumlah besar waktu keselamatan ditambahkan
ke tugas-tugas dalam suatu proyek ke dalam buer untuk melindungi karenadate
kinerja, dan untuk menghindari membuang-buang waktu ini keselamatan
melalui sindrom buruk multitasking, mahasiswa, Hukum Parkinson
dan integrasi buruk disinkronisasi. Rantai manajemen proyek penting menggunakan
manajemen buer bukan manajemen nilai yang diperoleh untuk menilai
kinerja proyek. Beberapa manajer proyek merasa bahwa teknik manajemen
nilai yang diperoleh adalah menyesatkan, karena tidak membedakan kemajuan
kendala proyek (yaitu pada rantai kritis) dari kemajuan non-kendala
(yaitu pada jalur lainnya). Acara metodologi rantai dapat digunakan untuk
menentukan ukuran proyek, makan, dan penyangga sumber daya.
2.3. Durasi Tugas dan Batas Aman ( Safety Margin )
CCPM mengasumsikan bahwa semua kelebihan waktu tugas untuk faktor
aman, dan durasi yang sebenarnya akan digunakan untuk memperluas waktu
yang diberikan di awal. Dua teori tersebut memang logis, tetapi teori dari
CCPM tidak memberikan dukungan apa-apa secara ilmiah. Kenyataannya,
pembelajaran yang sudah-sudah dalam estimasi waktu dalam pengembangan
software oleh Hill, Thomas dan Allen pada tahun 2000 memberikan beberapa
hasil yang berlawanan, pembelajaran tersebut menganalisis estimasi
dan waktu durasi dari 500 lebih tugas yang dibawakan oleh Departement
Keungan Internasional. Hanya 8% dari tugas yang waktu estimasinya tepat
waktu dengan durasi yang diberikan diawal tugas, sedangkan sekitar 60% tugas
waktu estimasi tugas lebih besar daripada durasi waktu yang diberikan
di awal tugas. Pemilik tugas menggunakan semua kelebihan waktu yang ada.
Lebih jauh lagi, 32% dari tugas dikerjakan lebih cepat dari pada durasi yang
diberikan.
Ada 2 maslah dalam CCPM yang menyebabkan CCPM tidak bisa sukses
:
1. Bagaimana manajer proyek menentukan faktor aman tugas sehingga
diperkirakan lama untuk membentuk estimasi tugas. Satu-satunya cara
dan jawaban yang tepat adalah dengan mempunyai metode lain untuk
estimasi waktu tugas yang memberikan keakuratan estimasi waktu
dan dapat mengurangi estimasi waktu dari tugas lainnya. CCPM
mengurangi estimasi presentasi sebesar 33%. Mendekati masalahnya,
bukan hanya langsung membenarkan persentasenya. Manager proyek
berharap adanya rumus tepat untuk mengurangi durasi.
2. Setelah adanya rumusan yang tepat, permasalahan yang berikutnya
adalah akankan mereka setuju untuk memperpendek durasi dan menggabungkan
faktor keamanan masing-masing tugas kedalam project dan
feeding buer. Mengesankan durasi estimasi yang telah diperpendek
pada tugas akan mengurangi komitmen mereka untuk estimasi. Mereka
mengetahui jika estimasi mereka dikurangi, hal ini seperti mereka mengharapkan
tambahan safty margin sehingga mereka masih memiliki safty
margin yang mereka siapkan setelah pengecekan. Bagaimanapun juga,
aspek dalam identikasi jumlah dari safty margin dan mengambilnya di
pemilik tugas adalah kesepakatan dengan kedangkalan pustaka CCPM
dan masih memerlukan dukungan yang nyata.
Sebuah rencana proyek dibuat dalam banyak cara yang sama seperti dengan
jalur kritis. Rencananya adalah bekerja mundur dari tanggal penyelesaian
dengan tugas masing-masing mulai selarut mungkin. Sebuah durasi ditugaskan
untuk setiap tugas. Beberapa implementasi perangkat lunak menambahkan
durasi kedua: satu "perkiraan terbaik," atau durasi probabilitas 50%,
dan yang kedua "aman" durasi, yang seharusnya memiliki probabilitas lebih
tinggi penyelesaian (mungkin 90% atau 95%, tergantung pada jumlah risiko
bahwa organisasi dapat menerima).
Implementasi perangkat lunak lainnya melalui perkiraan durasi setiap tugas
dan menghapus persentase tetap yang akan digabungkan ke dalam buer.
Sumber daya ditugaskan untuk setiap tugas, dan rencananya adalah sumber
daya diratakan, menggunakan jangka waktu yang agresif. Urutan terpanjang
dari sumber daya diratakan tugas yang memimpin dari awal sampai akhir
proyek ini kemudian diidentikasi sebagai rantai kritis. Pembenaran untuk
menggunakan perkiraan 50% adalah bahwa setengah dari tugas akan selesai
lebih awal dan setengah akan selesai akhir, sehingga varians selama proyek
harus nol. Menyadari bahwa tugas lebih mungkin untuk mengambil lebih
daripada waktu kurang karena hukum Parkinson, sindrom Mahasiswa, atau
alasan lain, "buer" digunakan untuk memantau jadwal proyek dan kinerja
keuangan. The "ekstra" durasi setiap tugas pada rantai-kritis perbedaan
antara "aman" jangka waktu dan 50% jangka waktu-yang berkumpul dalam
buer pada akhir proyek. Dengan cara yang sama, buer dikumpulkan pada
akhir setiap urutan tugas yang memberi makan ke dalam rantai kritis. Ini
adalah tanggal pada akhir buer proyek yang dikomunikasikan kepada pemangku
kepentingan eksternal sebagai tanggal pengiriman.
Akhirnya, baseline didirikan, yang memungkinkan pemantauan keuangan
proyek. Metodologi durasi-estimasi alternatif menggunakan probabilitas
berbasis kuantikasi durasi menggunakan simulasi Monte Carlo. Pada
tahun 1999, seorang peneliti. Simulasi diterapkan untuk menilai dampak
dari risiko yang terkait dengan setiap komponen struktur proyek rincian
kerja pada proyek, biaya durasi dan kinerja. Menggunakan simulasi Monte
Carlo, manajer proyek dapat menerapkan probabilitas yang berbeda untuk
berbagai faktor risiko yang mempengaruhi komponen proyek. Kemungkinan
terjadinya dapat bervariasi dari 0% sampai 100% kemungkinan terjadinya.
Dampak risiko yang dimasukkan ke dalam model simulasi bersama dengan
kemungkinan terjadinya. Simulasi Monte Carlo berjalan lebih dari 10.000
iterasi dan memberikan grak yang menggambarkan kepadatan probabilitas
keseluruhan dampak risiko terhadap hasil proyek.
2.4. Penggunaan Buer dalam Pengerjaan dan Pengawasan
Berbagai macam buer di dalam CCPM teori sebagai pemegang perananan
atau kunci terpenting. Prinsipnya, ukuran dari proyek buer harus
mencerminkan jumlah durasi dari kebutuhan tidak terduga di dalam rantai
kiritis, sedangkan ukuran dari feeding buer harus mencerminkan durasi
pasti untuk rantai feeding. Untuk mengantisipasi penurunan durasi di semua
tugas, untuk itu ukuran buer harus lebih kecil dari pada jumlah safety
margin yang mencakup tugas.
Feeding chain konsep berdasarkan bahwa jaringan proyek berkaitan dengan
beberapa path paralel dan digabungkan satu sama lain. Jaringan ini
dapat digunakan untuk konstruksi, pertemuan, dan penggabunagn tugas,
yang mana beberapanya ada di lingkungan kerja manufaktur. Tetapi beberapa
proyek dimulai dari inti sederhana aktitas. Contohnya, awalnya sebuah
desain dan laporan analisis berada di jalur pengerjaan yang berbeda lalu di
gabung di tahap berikutnya menjadi ringkasan laporan sebelum diproduksi
menjadi berbagai macam tampilan laporan proyek. Cara ini menunjukan
jaringan tugas yang lebih simpel dimana menunjukan kemungkinan tugas
memiliki pendahulu dan pengganti. Dalam kasus itu, kita tidak tahu berapa
banyak feeding buer yang dibagikan kepada setiap tugas agar dapat
bergabung satu sama lain.
Ketika rencana selesai dan proyek siap untuk memulai, jaringan proyek
adalah tetap dan ukuran buer "dikunci" (yaitu durasi direncanakan mereka
tidak boleh diubah selama proyek), karena mereka digunakan untuk memantau
jadwal proyek dan keuangan kinerja. Dengan tidak kendur dalam
durasi tugas individu, sumber daya didorong untuk fokus pada tugas di tangan
untuk menyelesaikannya dan menyerahkannya ke orang berikutnya atau
kelompok. Tujuan di sini adalah untuk menghilangkan buruk multitasking.
Hal ini dilakukan dengan memberikan informasi prioritas ke semua sumber
daya. Sebuah analogi yang ditarik dalam literatur dengan lari estafet.
Setiap elemen pada proyek didorong untuk bergerak secepat mereka bisa:
ketika mereka menjalankan "leg" mereka dari proyek, mereka harus fokus
pada menyelesaikan tugas yang diberikan secepat mungkin, dengan meminimalkan
gangguan dan multitasking. Dalam beberapa studi kasus, tongkat
sebenarnya dilaporkan digantung oleh meja dari orang-orang ketika mereka
bekerja pada tugas-tugas rantai kritis sehingga orang lain tahu untuk tidak
mengganggu. Tujuannya, di sini, adalah untuk mengatasi kecenderungan
untuk menunda pekerjaan atau melakukan pekerjaan tambahan ketika tampaknya
ada waktu. Literatur CCPM kontras ini dengan manajemen "tradisional"
yang memantau proyek awal tugas dan tanggal selesai. CCPM
mendorong orang untuk bergerak secepat mungkin, tanpa tanggal.
Karena jangka waktu tugas telah direncanakan pada durasi probabilitas
50%, ada tekanan pada sumber daya untuk menyelesaikan tugas-tugas rantai
kritis secepat mungkin. Pemantauan, dalam beberapa hal, keuntungan terbesar
dari metode Rantai Kritis. Karena tugas individu akan bervariasi dalam
durasi dari perkiraan 50%, tidak ada gunanya mencoba untuk memaksa setiap
tugas untuk menyelesaikan "tepat waktu," perkiraan tidak pernah bisa
sempurna. Sebaliknya, kami memantau buer yang diciptakan selama tahap
perencanaan. Sebuah grak demam atau grak yang sama dapat dengan
mudah dibuat dan diposting untuk menunjukkan konsumsi penyangga sebagai
fungsi penyelesaian proyek. Jika tingkat konsumsi penyangga rendah,
proyek ini tepat sasaran. Jika tingkat konsumsi adalah sedemikian rupa sehingga
ada kemungkinan menjadi penyangga sedikit atau tidak ada pada
akhir proyek, maka tindakan korektif atau rencana pemulihan harus dikembangkan
untuk memulihkan kerugian. Ketika tingkat konsumsi penyangga
melebihi beberapa nilai kritis (kira-kira: tingkat di mana semua buer dapat
diharapkan untuk dikonsumsi sebelum akhir proyek, sehingga penyelesaian
akhir), maka rencana tersebut alternatif perlu dilaksanakan.
Detail
BAB 3.
Aplikasi Pembantu Dalam Mengerjakan
Critical Chain Project Management
3.1. Concerto
Realisasi Teknologi menggunakan CONCERTO
Terbang Sukses Realisasi Teknologi Concerto software
Seorang profesor dari University of Tennessee merupakan bagian dari tim
yang memenangkan Penghargaan Franz bergengsi Edelman untuk meningkatkan
pendapatan militer AS dengan hampir $ 50 juta melalui perampingan radikal
pemeliharaan dan proses perbaikan untuk pesawat angkut terbesar Angkatan
Udara, C-5.
Waktu pengerjaan hanya delapan bulan dan biaya kurang dari $ 1 juta.
Profesor Mandyam Srinivasnan, bersama-sama dengan Warner Robins Air
Logistik Center di Georgia dan penyedia perangkat lunak Realisasi Technologies
Inc, memenangkan kompetisi yang telah disebut Super Bowl penelitian
operasi bisnis dan manajemen ilmu. Srinivasnan adalah seorang ahli dalam
manajemen yang ramping dan teori kendala dan anggota fakultas Lean Enterprise
UT.
Warner Robins Air Logistik Center adalah utama AS Air Force pemeliharaan
dan perbaikan fasilitas untuk C-5, C-17 dan C-130 pesawat angkut,
dan F-15 jet tempur. The C-5 adalah pesawat angkut terbesar di armada,
tapi itu adalah penuaan, out-of-produksi pesawat yang telah sulit untuk
mempertahankan. Sebelum tim peningkatan terlibat dalam operasi Robins
Warner ', C-5 perbaikan mengambil rata-rata 240 hari, dan fasilitas memiliki
hingga 13 C-5s - lebih dari 10 persen dari armada - dalam perbaikan pada satu
waktu . Karena C-5 dapat menghasilkan setidaknya $ 40.000 dalam pendapatan
sehari-hari dengan mengangkut barang untuk berbagai cabang militer,
lebih dari $ 500.000 dari potensi pendapatan diikat setiap hari oleh pesawat
dalam perbaikan dalam fasilitas tersebut. Dengan demikian, Warner Robins
berada di bawah tekanan yang signikan dari militer AS untuk mengurangi
waktu pemeliharaan turnaround dan mendapatkan lebih banyak pesawat terbang.
Bill Terbaik, wakil direktur kelompok perawatan pesawat diWarner Robins
dan lulusan UT menguasai kedirgantaraan tentang program bisnis administrasi,
bermitra dengan Srinivasnan untuk memenuhi tantangan tersebut.
Sebagai bagian dari program MBA-nya, Terbaik telah bekerja dengan Srinivasnan
secara signikan memotong biaya di daerah lain pusat dan menyadari
potensi penerapan alat bisnis yang disebut rantai manajemen proyek kritis
(CCPM) pada proyek perbaikan C-5 perawatan.
CCPM membantu fasilitas menganalisis proses dan menggunakan sumber
daya lebih esien. Teknologi Realisasi menghasilkan Concerto, suite software
yang sering digunakan untuk melaksanakan kegiatan CCPM. Dengan menerapkan
proses ini dan menginstal Concerto, Warner Robins mampu mengurangi
C-5 waktu penyelesaian sampai 160 hari dan jumlah rata-rata C-5s
dalam perbaikan pada waktu tertentu dari 13 pesawat menjadi delapan.
Pendapatan tahunan dan biaya-tabungan implikasi dari program perbaikan
telah besar. Memiliki lima pesawat tambahan operasional pada waktu
tertentu menghasilkan sekitar $ 49,8 juta per tahun. Hal ini bahkan lebih
signikan jika Anda mempertimbangkan bahwa biaya untuk mengganti kapasitas
lima C-5s - harus yang telah menjadi diperlukan - akan menjadi sekitar
$ 2,3 miliar.
Selain itu, karena kapasitas tenaga kerja tambahan yang dihasilkan melalui
peningkatan esiensi, Warner Robins berharap untuk menciptakan pendapatan
tambahan $ 119.000.000 sampai dengan tahun 2008 dan $ 248.000.000
sampai 2009. Dengan memiliki sedikit C-5s dalam perbaikan dalam fasilitas
tersebut, 11 ruang dermaga sekarang tersedia untuk pekerjaan lainnya.
Memiliki pusat memilih untuk membangun 11 ruang dermaga baru, biaya
akan menjadi sekitar $ 220 juta.
"Ada konsekuensi lain kunci yang kita mengukur bukan dalam dolar,
tetapi dalam kehidupan manusia," kata Ken Percell, yang peringkat tertinggi
sipil di Warner Robins. "Lima C-5s kembali ke Angkatan Udara akan
segera mengurangi operasi konvoi berbahaya di daerah pertempuran, menye-
lamatkan nyawa tak terhitung yang mungkin telah hilang."
Srinivasnan mencatat bahwa mengurangi jumlah pesawat di fasilitas perbaikan
juga berarti bahwa ada sedikit kompetisi untuk sumber daya yang
terbatas. Tim perbaikan telah mampu fokus pada pesawat yang lebih sedikit,
dan kualitas perawatan telah membaik.
Dengan keberhasilan proyek C-5 peningkatan lengkap, Warner Robins
kini menerapkan CCPM pada perusahaan C-130-an untuk mengurangi nya
bekerja-in-progress dari 24 pesawat menjadi 15.
Benet :
. Warner Robins mampu mengurangi C-5 turnaround dari 240 hari menjadi
160 hari
. Penerapan proyek manajemen rantai kritis (CCPM) dan implementasi
software Concerto membantu organisasi menentukan inesiensi dalam
pemeliharaan dan proses perbaikan.
. Hasil dari program ini telah secara langsung meningkatkan pendapatan
militer AS sebesar $ 49.800.000 dan menyimpannya jutaan lebih dalam
pengeluaran yang diperkirakan diperkirakan.
3.2. CCPM+
Meskipun Microsoft Project mendapat lebih teknis mampu dan kaya -
tur dengan setiap rilis, tidak melakukan Rantai Manajemen Proyek Kritis
(CCPM) berencana dan tidak memungkinkan kemajuan pelacakan cara Anda
perlu untuk mengimplementasikan CCPM. Kelebihan pada CCPM antara
lain :
. Mengurangi stres pada diri sendiri dan anggota tim proyek
. Meningkatkan kualitas kerja, yang memungkinkan sumber daya untuk
fokus pada satu tugas pada satu waktu
. Mengidentikasi rantai kritis nyata
. Mudah memasukkan ukuran buer proyek
. Sederhanakan pelaporan status proyek dengan generasi otomatis laporan
penyangga
. Aktifkan relay-racer kinerja pada tugas-tugas proyek Anda dengan daftar
tugas prioritas untuk sumber daya proyek
. Anda Tahu persis kapan harus merencanakan dan melaksanakan penyangga
tindakan pemulihan pada proyek Anda.
CCPM + hanya melakukan semua manajemen proyek dukungan perangkat
lunak penting yang Anda butuhkan untuk merencanakan dan melaksanakan
proyek-proyek CCPM. Kelebihan produk ini:
. Mengidentikasi Rantai Kritis.
. Ukuran dan tempat Buer Proyek, menggunakan salah satu dari dua
metode, atau kombinasi.
. Ukuran dan tempat Feeding Buer. Laporan status proyek dengan
perkiraan durasi yang tersisa.
. Laporan status proyek dengan laporan teks penyangga.
. Memungkinkan pelacakan proyek dan pengambilan keputusan dengan
grak demam penyangga gras.
. Menunjukkan status buer pada bagan Gantt dengan penetrasi penyangga
dan warna. Fitur unik dari CCPM +
Ekstensif BANTUAN. Mendukung Kerja Breakdown Struktur (WBS). Mengaktifkan
MS Project kontrol . atas meratakan sumber daya (misalnya urutan
prioritas). Fleksibel sumber daya dukungan: Beberapa jenis sumber
daya pada tugas. Beberapa jumlah sumber daya masing-masing jenis. Partial
sumber daya loading. Manual menimpa pemilihan rantai kritis. Kritis
rantai dan lter proyek penyangga. Penyangga Terlihat penetrasi pada grak
Gantt. Buer Gantt chart berubah warna dengan status buer. Sumber
daya lter. Sumber daya prioritas daftar tugas (CC perangkat lunak hanya
dalam kisaran harga untuk menawarkan ini!). Update dengan durasi yang
tersisa. Jendela dukungan bahasa (Inggris, Rusia, Portugis dan Spanyol,
dan Jepang). CCPM + dikembangkan dengan bimbingan oleh Manajemen
Proyek Professional (PMP) yang juga penulis Manajemen Proyek Rantai
Kritis.
3.3. LYNX
BAB. 4
Pemanfaatan Metode Critical Chain Project Management
4.1. Biaya Proyek
Estimasi Biaya Proyek Dan Penganggaran Proyek
Salah satu hal penting dalam pembuatan proposal proyek adalah estimasi
dan penganggaran. Penting karena jika estimasi biaya dilakukan dengan
dengan kurang hati-hati sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang
terlalu tinggi, maka akan berakibat perusahaan akan kalah bersaing dengan
perusahaan lain yang menawarkan harga lebih rendah dengan kualitas yang
sepadan. Sebaliknya bila estimasi biaya yang dilakukan ternyata terlalu rendah,
maka meski menang dalam tender namun dalam pelaksanaannya dapat
mengalami kesulitan pendanaan yang dapat berujung pada tidak selesainya
proyek dan kehilangan kepercayaan dari mereka yang memberi proyek.
Estimasi Biaya Proyek
Estimasi biaya harus sudah dilakukan sejak tahap konsepsi proyek. Dengan
demikian perkiraan biaya proyek dapat dilakukan dengan baik sehingga
menghasilkan estimasi biaya yang akurat. Artinya estimasi biaya tidak terlalu
tinggi yang menyebabkan tidak mampu bersaing dengan perusahaan
lain dalam tahap tender, atau tidak terlalu rendah yang meski dapat memenangkan
tender namun ujungnya mengalami kesulitan pendanaan karena diangarkan
kurang. Terkadang perkiraan biaya yang rendah dilakukan dengan
sengaja untuk maksud sekedar memenangkan tender. Setelah tender dimenangkan,
kemudian dilakukan negosiasi dengan klien untuk memperbesar
nilai proyek. Yang demikian ini disebut buy in. Praktek seperti ini beresiko
dan tidak etis, namun banyak dilakukan yang berujung pada korupsi.
Perkiraan biaya digunakan untuk menyusun angaran dan menjadi dasar
untuk mengevaluasi performance proyek. Evaluasi dilakukan dengan embandingkan
tingkat pengeluaran aktual dengan tingkat pengeluaran yang dianggarkan..
Dengan demikian tanpa estimasi yang baik, maka akan menyulitkan
evaluasi yang efektif dan esien. Memperkirakan biaya proyek relatif sulit
dibanding memperkirakan biaya untuk kegiatan yang sudah rutin dilakukan.
Perkiraan biaya untuk kegiatan rutin dapat dibuat dengan sekedar menambah
dari anggaran tahun lalu. Tidak demikian dengan perkiraan biaya pekerjaan
proyek.
Estimasi biaya untuk pekerjaan yang sifatnya renovasi atau adaptasi bisa
didasarkan pada pekerjaan serupa yang pernah dilakukan, akan tatapi untuk
pekerjaan yang bersifat pengembangan dan belum pernah ada pekerjaan
serupa di masa lalu, maka estimasi benar-benar menjadi suatu pekerjaan
yang kritikal. Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam memperkirakan
biaya dilihat dari cara pengumpulan informasi, yaitu:
1. Perkiraan Biaya secara top-down Dalam pendekatan ini, manajer puncak
memperkirakan biaya seluruh proyek, Selanjutnya, gambaran umum
estimasi proyek tersebut diberikan kepada manajer di bawahnya untuk
melakukan estimasi biaya untuk paket kerja yang lebih kecil yang menjadi
bagian dari keseluruhan pekerjaan proyek. Hal ini dilakukan sampai
pada level manajer tingkat paling bawah. Batasan estimasi biaya
untuk manajer tingkat lebih bawah adalah bahwa mereka tidak bisa
mengusulkan eatimasi biaya yang lebih besar dari yang sudah diperkirakan
oleh manajer di atasnya.
2. Perkiraan Biaya secara Bottom Up Pada pendekatan ini, pertama-tama
yang dilakukan adalah merinci pekerjaan proyek menjadi pekerjaanpekerjaan
yang lebih detail. Selanjutnya, orang-orang yang terlibat
dalam pengerjaan paket kerja diminta pendapatnya mengenai biaya
yang dibutuhkan dan waktu untuk penyelesaian suatu paket pekerjaan.
Pendekatan Bottom Up ini jarang digunakan karena riskan dari
sudut pandang manajer puncak. Ada kecenderungan kekurangpercayaan
manajer puncak terhadap bawahannya yang mungkin akan melebihlebihkan
(mark-up) perkiraan biaya yang diperlukan untuk menjamin
keberhasilan di departemennya masing-masing.
3. Kombinasi Top Down dan Bottom Up Pendekatan ini merupakan pendekatan
yang banyak digunakan dalam mengestimasi biaya. Pada pendekatan
ini, manajer tingkat atas mengundang bawahannya untuk mengajukan
usulan perkiraan biaya pekerjaan.. Selanjutnya bawahwan
tersebut menyampaikan permintaan manajer tingkat atas tersebut ke
tingkat yang lebih bawah melalui departemen, devisi, seksi sampai
subeksi . Usulan dari bawah tersebut selanjutnya dikumpulkan. Saat
meminta usulan perkiraan biaya dari bawahannya, manajer puncak
memberi catatan tntang batasan-batasan yang diperbolehkan dalam
memperkirakan biaya, baik menyangkut jumlah maupun prioritas pekerjaan.
Dengan demikian ketika bahawan mengajukan usulan perkiraan
biaya, maka catatan dari manajer puncak telah menjadi pertimbangan.
Pembengkakan Biaya Dalam banyak hal, semakin besar ukuran proyek, maka
semakin besar pula potensi terjadi pembengkakan biaya. Berikut beberapa
penyebab terjadinya pembengkakan biaya:
1. Informasi kurang akurat Rendahnya akurasi perkiraan biaya dapat
menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya karena perkiraan biaya
ternyata jauh lebih rendah daripada kenyataannya. Demikian juga,
adanya ketidakpastian kondisi dapat membuat biaya pekerjaan membengkak.
Misalnya dalam memperkirakan harga ternyata harga yang
diperkirakan lebih rendah dari harga yang sesungguhnya. Akibatnya
biaya membengkak.
2. Perubahan desain Terjadinya perubahan desain yang diinginkan pelanggan
dapat menyebabkan pembengkakan biaya bila perubahan desain
tersebut ternyata menyebabkan pengerjaan ulang atau membutuhkan
sumberdaya yang lebih banyak/ lebih mahal.
3. Faktor Sosial Ekonomi Pemogokan buruh, tindakan konsumen, embargo,
penurunan nilai mata uang dan kelangkaan sumberdaya dapat
menyebabkan pembengkaan harga. Misalnya, bila ternyata terjadi
ketidakstabilan ekonomi yang menyebabkan terjadinya kenaikan harga
yang tinggi sehingga jauh melampaui apa yang sudah diperkirakan,
maka hal demikian menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya.
4. Jenis Kontrak Proyek Kontrak dengan harga tetap mendorong kontraktor
untuk berhati-hati dalam hal pengendalian biaya. Namun, kontrak
jenis reimbursement memberikan kelongggaran biaya kepada kontraktoe.
Hal ini dapat membuat kontraktor kurang hati-hati dalam mengendalikan
harga sehingga dapat berujung pada pembengkakan biaya.
Penganggaran Proyek. Penganggaran adalah suatu renana pengalokasian
sumberdaya. Penganggaran merupakan tindakan bagaimana mengalokasikan
sumberdaya yang terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu organisasi
selama jangka waktu tertentu. Suatu anggaran tidak hanya merupakan suatu
rencana yang menjadi pedoman tetapi juga sebagai alat kontrol untuk
melihat sejauh mana penyimpangan yang terjadi pada biaya aktual terhadap
yang direncanakan.
Pada dasarnya anggaran dan estimasi biaya merupakan dua hal yang
mirip.. Keduanya, sama-sama berisi hal-hal yang menyatakan biaya untuk
melakkan suatu pekerjaan. Perbedaannya adalah bahwa anggaran merupakan
hasil akhir dari perkiraan biaya yang dibuat untuk jangka waktu tertentu.
Perkiraan biaya dapat direvisi beberapa kali, tetapi begitu perkiraan
biaya disetujui maka estimasi biaya menjadi sebuah anggaran.
Elemen-lemen Anggaran Biaya Proyek 1. Biaya Tenaga kerja Langsung
Biaya tenga kerja langsung adalah biaya tenaga kerja yang terlibat langsung
dalam pekerjaan proyek. Biaya ini dihitung dengan mengalikan tingkat upah
per tenaga kerja pada tingkat kompetensi tertentu dengan jumlah jam tenaga
kerja yang dibnutuhkan.
2. Biaya Tenaga Kerja Tidak Langsung Biaya tenaga kerja tidak langsung
adalah biaya total dari biaya tenaga kerja yang tidak langsung terkait dengan
pekerjaan proyek. Termasuk dalam hal ini adalah biaya subkontraktor atau
konsultasn.
3. Biaya Overhead dan Administrasi & Umum Biaya Overhead adalah
biaya biaya yang tidak terkait langsung dengan pengerjaan pekerjaan proyek
seperti misalnya biaya penyediaan sarana perumahan dan prasarana bagi
pekerja, sewa bangunan, peralatan, asuransi dan lain-lain. Sesuai namanya,
biaya-biaya tersebut sulit untuk dikaitkan dengan suatu paket pekerjaan tertentu.
Biasanya biaya overhead atau pengeluaran tak langsung dihitung
sebagai prosentase dari biaya tenaga kerja langsung. Besarnya prosentase
bergantung pada jenis pekerjaannya. Untuk pekerjaan yang sebagian besar
dikerjakan di lapangan, maka besarnya prosentase biasanya 25%. Sedangkan
pekerjaan yang dilakukan di laboratorium dan memerlukan perlengkapan
yang mahal besarnya prosentase bisa mencapai 250%.
Overhead untuk proyek biasanya dipisahkan menjadi overhead langsung
dan overhead tidak langsung. Overhead langsung adalah overhead yang bisa
dilacak untuk proyek mana atau paket pekerjaan mana overhead tersersebut
berasal. Sedangkan overhead tidak langsung adalah pengeluaran umum
untuk seluruh perusahaan. Biaya ini sering disebut biaya administrasi dan
umum yang meliputi pajak, pinalti dan biaya jaminan, dukungan akunting
dan legal, pengeluaran pembuatan proposal yang kalah tender, biaya pemasaran
dan promosi, gaji manajer puncak, dan paket tunjangan karyawan.
Biaya-biaya tersebut tidak terkait langsung dengan proyek atau paket pekerjaan
tertentu.
Laba dan Tagihan Total. Laba adalah jumlah tersisa bagi pelaksana
proyek setelah semua biaya dibayar. Besarnya laba ditentukan dari prosentase
biaya total atau persetujuan antara pemberi proyek dan pelaksana.
Sedangkan jumlah laba dan total biaya disebut tagihan total.
Penganggaran Dengan Rekening Biaya. Untuk mempermudah pengendalian
biaya dan untuk mempermudah pelacakan sumber penyebab bila terjadi
pengeluaran aktual lebih besar dari pengeluaran yang dianggrkan, biasanya
digunakan konsep rekening biaya. Dalam konsep ini, proyek dipecahpecah
menjadi paket-paket pekerjaan dan paket pekerjaan dipecah lagi menjadi
kegiatan-kegiatan kecil. Masing-masing tingkat pekerjaan memiliki kode
rekening tertentu. Setiap nomor rekening dibuat anggarannya. Nomor rekening
tersebut menjadi dasar untuk melacak dan mengendalikan biaya. Setiap
rekening biaya mengandung informasi sebagai berikut:
Deskripsi pekerjaan Jadwal waktu Siapa yang bertanggung jawab Anggaran
berjalan Material, tenaga kerja dan peralatan yang diperlukan
Rekening biaya dapat juga dibuat untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak
berhubungan langsung dengan paket pekerjaan tertentu seperti administrasi,
pemeriksaan, pengawasan dsb.
Jika seluruh paket pekerjaan telah dibuat anggarannya maka selanjutnya
dibuat ringkasan biaya secara keseluruhan.
Penjadwalan Biaya dan Peramalan. Salah satu pertanyaan penting dalam
mengelola proyek terkait dengan biaya adalah seberapa besar dana diperlukan
untuk membiayai proyek dan kapan dana dibutuhkan untuk membayar
biaya. Untuk menjawab hal tersebut, diperlukan penggabungan antara
skedul pekerjaan dan anggaran pekerjaan. Penggabungan dari dua hal tersebut
melahirkan skedul kebutuhan dana. Dengan informasi tersebut diketahui
kapan dana diperlukan dan seberapa besar, sehingga dapat dibuat rencana
pemenuhan dana. Skedul kebutuhan dana dan rencana pemenuhan kebutuhan
dana menghasilkan arus kas. Artinya untuk kepentingan perencanaan
keuangan diperlukan laporan arus kas yang menggambarkan skedul kegiatan,
skedul biaya dan skedul pemenuhan dana.
4.2. Contoh Proyek
Penelitian perbaikan dalam perencanaan proyek pembangunan/renovasi mushola
AL-MUKHSININ yang akan dikerjakan oleh panitia pembangunan/renovasi
mushola dengan mengaplikasikan metode Critical Chain Project Management
(CCPM). Menyusun perencanaan proyek konstruksi pada pembangunan/
renovasi mushola AL-MUKHSININ, dengan mengidentikasi dan menganalisa
kendala dan waste yang berpotensi muncul saat pelaksanaan proyek.
Ruang lingkup penelitian :
Batasan :
. Penelitian dilakukan pada perencanaan pembangunan/renovasi mushola
AL-MUKHSININ di kelurahan Harjamukti kota Depok yang akan dikerjakan
oleh panitia pembangunan mushola AL-MUKHSININ.
. Waste yang diidentikasi adalah waste yang berpotensi terjadi selama
pelaksanaan proyek berdasarkan 8 macam waste menurut Womark and
Jones (1996)
Asumsi :
. Detail proyek tidak ada perubahan sesuai dengan keputusan bersama
. Hari kerja selama satu minggu yaitu tujuh hari ( tidak ada hari libur )
Tujuan Penelitian :
. Penelitian dilakukan pada perencanaan pembangunan/renovasi mushola
AL-MUKHSININ di kelurahan Harjamukti kota Depok yang akan dikerjakan
oleh panitia pembangunan mushola AL-MUKHSININ.
. Waste yang diidentikasi adalah waste yang berpotensi terjadi selama
pelaksanaan proyek berdasarkan 8 macam waste menurut Womark and
Jones (1996)
. Mengidentikasi waste yang berpotensi terjadi dan memberikan langkah
prefentif atau korektif.
. Mengidentikasi resiko yang berpotensi muncul selama pelaksanaan
proyek.
. Mengestimasi biaya, sumber daya manusia, dan waktu yang dibutuhkan
dalam pelaksanaan proyek.
. Mengaplikasikan metode Critical Chain Project Management (CCPM)
untuk perencanaan penjadwalan proyek .
Perbandingan bentuk 8 waste dalam aktivitas produksi dan konstruksi

Right Solution
Pengambilan solusi ini digunakan dalam pemilihan solusi untuk menangani
waste yang berpotensi muncul saat pelaksanaan proyek Desaign Solution.
Contoh grak evakuasi yang dipakai untuk solusi:

Managing Variation
ˆ Estimasi jadwal Perencanaan penjadwalan menggunakan metode Critical
Chain Project Management (CCPM), untuk menghindari Student
Sydrom dan Parkinson's Law Eects. CCPM merupakan pengembangan
dari CPM (Critical Path Method).
ˆ Untuk menentukan panjang buer digunakan metode SSQ (square Root
of the Sum of Square ) ,dengan persamaan B= 2.
Eksekusi
ˆ Proses pengendalian proyek
ˆ Memonitor kinerja waktu
ˆ Mengembangkan sistem biaya atau jadwal terintegrasi
Gambaran umum pengumpulan dan pengolahan data proyek Proyek
Pembangunan/renovasi mushola AL-MUKHSININ ini merupakan proyek
swadaya masyarakat lingkungan daerah Harjamukti kota Depok, yang bernilai
Rp 165.130.000,- Sempat dikhawatirkan adanya perubahan dalam pangka
pembangunan/penovasi mushola ini dikarenakan tanah mushola merupakan
sengketa tanah wakaf. Namun sejauh ini dari pihak keluarga yang mewakafkan
tanahnya tidak ada sedikitpun masalah tentang pembangunan/renovasi mushola
ini. Struktur Organisasi panitia pembangunan/renovasi mushola

Mengidentikasi waste :

Keterangan :
ˆ Ranking : Jika nilai ranking pada tabel di atas semakin besar, maka
semakin baik. Karena sesuai dengan arti setiap kriteria.
ˆ Weight Factor : Jika nilai ranking pada tabel weight factor semakin
besar, maka semakin penting
Jadwal eksisting proyek :

Dalam tabel diatas kami menggunakan skala hari untuk menunjukkan
eksisting jadwal proyek. Total hari eksisting adalah 120 hari.
Estimasi penjadwalan dengan CCPM :

 Analisa dan Interpretasi Data
ˆ Aktifasi Proyek. Aktitas proyek terdapat 9 paket kerja utama dimana
2 dari 9 paket kerja tersebut sebagian besar mempunyai aktitas proyek
yang sama, sehingga untuk aktitas yang sama bisa dikerjakan secara
bersama-sama dengan membentuk 2 tim kerja. Hal ini bertujuan untuk
mempersingkat waktu penyelesaian.
ˆ Analisa waste, berdasarkan hasil identikasi waste yang berpotensi
muncul yaitu waiting dan defects yang di akibatkan oleh beberapa hal.
ˆ Analisa Biaya dengan waste dan risiko

BAB 5.
Kesimpulan
Critical Chain Project Management (CCPM) merupakan metode pemodelan
dan analisis manajemen proyek sebagai perpaduan antara berbagai sistem
yang ada termasuk di dalamnya manajemen proyek tradisional. Terdapat
beberapa konsep dalam Critical Chain Project Management (CCPM)
:
1. Estimasi. Konsep ini menyatakan bahwa dalam mengambil keputusan,
seseorang melakukan perkiraan terhadap faktor-faktor yang mungkin
berpengaruh terhadap pelaksanaan yang meliputi juga faktor lingkungan
tempat dimana seseorang bekerja.
2. Student Syndrome. Konsep student syndrome menyatakan bahwa
seseorang biasanya baru akan memulai menyelesaikan tugas pada waktu
mendekati batas akhir pada berapapun waktu yang diberikan
3. Parkinson's Law. Konsep ini menyatakan bahwa orang cenderung
melambatkan pekerjaan ketika melihat bahwa ternyata ia memiliki kelebihan
waktu atau sebaliknya meningkatkan usaha agar terlihat sibuk
slama jadwal tugas.
4. Multi Tasking. Konsep ini menyatakan bahwa dalam lingkungan
yang terdiri dari berbagai pekerjaan memungkinkan pekerja diminta
untuk menghentikan suatu pekerjaan yang belum selesai untuk berganti
mengerjakan pekerjaan yang lain dan demikian seterusnya kemudian
kembali lagi memulai pekerjaan yang sama untuk melanjutkan penyelesainnya
sehingga orang kehilangan orientasi dan prioritas
5. No Early Finishes. Konsep ini menyatakan bahwa biasanya dalam
penyelesaian tugas orang cenderung tepat waktu atau terlambat dan
jarang sekali terjadi yang lebih cepat dari jadwal.
6. Penjadwalan Selambat Mungkin (As Late As Possible Scheduling
(ALAP) Konsep ini menyatakan bahwa tugas-tugas dijadwalkan selambat
mungkin dari tanggal penyelsaian proyek dan menempatkan kerja
sedekat mungkin dengan jadwal akhir.
Di sinilah Rantai Manajemen Proyek Kritis (CCPM) dapat membantu proyek
manager, dengan perencanaan dan pengelolaan jadwal proyek melalui proses
optimasi unik yang bergabung dengan tugas-tergantung jalur kritis dengan
rantai-kritis sumber daya tergantung tugas yang mempengaruhi proyek
tanggal penyelesaian. Rantai kritis eksplisit mendenisikan sumber daya diratakan
set tugas . Jika kuantitas sumber daya terbatas, jalur kritis dan
rantai kritis adalah identik. Sayangnya, aktivitas sumber daya-leveling yang
mengidentikasi rantai kritis sering meluas tanggal akhir proyek.Untuk memenuhi
tanggal, akhir asli standar, jadwal baru harus dioptimalkan. Optimasi rantai
kritis, seperti optimasi jalur kritis, melihat tugas individu untuk menentukan
perkiraan waktu dapat dipersingkat. Optimasi rantai kritis, bagaimanapun,
juga berfokus pada sumber daya proyek, menjaga mereka dengan datar
dimuat melalui waktu mulai eksibel dan cepat beralih di antara tugas-tugas.
Mengoptimalkan rantai kritis mengakui bahwa marjin keselamatan seluruh
awalnya dibangun ke dalam setiap jadwal proyek mungkin tidak diperlukan
dan bahwa semua tugas, secara teori, dapat diselesaikan lebih cepat dari jadwal.
Perlu diingat, meskipun, bahwa selama margin keselamatan yang ada
di tugas individu, kemampuan untuk memperpendek panjang keseluruhan
proyek ini diminimalisasi. Namun, jika margin keselamatan semua dihapus
dan bahkan satu tugas penting melebihi estimasi panjang, tanggal penyelesaian
untuk seluruh proyek terancam
Pada tingkat tinggi, proses CCPM untuk mengembangkan dan mengendalikan
jadwal proyek terdiri dari langkah-langkah berikut:
1. Mengurangi tugas individual memperkirakan secara dramatis. Hal ini
dilakukan baik dengan pemotongan perkiraan sebesar 50 persen atau
dengan menerapkan proses tiga titik memperkirakan untuk setiap tugas.
2. Sumber daya tingkat proyek untuk menghilangkan perselisihan sumber
daya. Pada titik ini, jalur kritis ditransformasikan ke dalam rantai
kritis.
3. Agregat sebagian dari perkiraan tugas berkurang menjadi penyangga
proyek, dan masukkan buer ini pada akhir proyek.
4. Masukkan makan buer pada titik-titik di mana non-kritis jalur rantai
memotong rantai kritis. Subordinasi non-kritis jalur rantai memungkinkan
terus fokus pada rantai kritis.
5. Masukkan buer sumber daya mana yang tepat untuk mengurangi kemungkinan
bahwa sumber daya yang penting tidak tersedia ketika dijadwalkan.
6. Masukkan buer kapasitas mana yang sesuai.
7. Membatasi atau menghilangkan multitasking.
8. Jadwal tugas tanpa pendahulu untuk memulai selambat mungkin.Mendorong
tugas yang harus diselesaikan secepat mungkin.
9. Tekankan pentingnya waktu mulai dan penyelesaian tugas agresif daripada
tanggal jatuh tempo.\
10. Kelola buer untuk mendukung tindakan preventif dan korektif.
Meskipun CCPM konsep yang sering diterapkan dalam lingkungan-proyek
tunggal, mereka mengambil makna tambahan dalam lingkungan proyek multi-
. Sumber daya yang paling dimuat bersama seluruh proyek, juga disebutgendang
sumber daya, mempengaruhi tanggal penyelesaian keseluruhan atau
jadwal dari masing-masing proyek karena proyek masing-masing dipaksa untuk
kemajuan pada kecepatan sumber daya drum. Akibatnya, rantai kritis
dan jalur yang menggabungkan dengan itu mungkin akibat dari ketergantungan
sumber daya di luar lingkup sebuah proyek tunggal. Menyediakan visibilitas
konik sumber daya yang ada di luar proyek individu diperlukan untuk
mendapatkan gambaran yang benar dari lingkungan manajemen proyek
secara keseluruhan dalam organisasi apapun. Jika organisasi Anda sangat
jaringan, memiliki sejumlah besar proyek-proyek yang membutuhkan sumber
daya kritis atau beberapa sumber daya drum, dan terutama beroperasi
dengan menggunakan waktu sebagai kaki dominan dari kendala tiga, maka
CCPM dapat menjadi tambahan berarti untuk Anda proyek manajemen
toolkit . Tapi setiap organisasi, terlepas dari ukuran dan kecenderungan manajemen
proyek, harus mempertimbangkan secara bertahap memasukkan ke
dalam metodologi manajemen proyek saat ini prinsip-prinsip CCPM individu
yang berlaku. CCPM mungkin pendekatan baru yang paling penting untuk
proyek penjadwalan dalam tiga puluh tahun terakhir. Ini adalah metode
yang dapat diterapkan untuk memenuhi pernah-semakin agresif persyaratan
jadwal bahwa setiap manajer proyek yang dihadapi sementara, pada saat
yang sama, membantu organisasi untuk menjaga kualitas dan produktivitas.
Telah terbukti menjadi metode yang efektif untuk melindungi proyek-proyek
Anda dari slippages tak terelakkan yang terjadi dalam setiap proyek.

DAFTAR PUSTAKA
. https://sites.google.com/site/operasiproduksi/critical-chain-project-managementestimasi-
tugas-student-syndrome-parkinson-law-multi-tasking-no-eraly-
nishes-bacward-planning-alap
. http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_chain_project_management
. http://www.pd-trak.com/criticalchain.htm
. http://numb4life.wordpress.com/2009/02/20/ccpm-critical-chain-projectmanagement/
. http://nottmderby.bcs.org/downloads/CCPMBCS102006v02.ppt
. http://www.csb.uncw.edu/people/rosenl/classes/OPS100/A%20Critical%20Look%20at%20Critical%http://www.refresher.com/CriticalChainProjectManagement.pdf
. http://id.prmob.net/manajemen-proyek/rantai-kritis-manajemen-proyek/manajerproyek-
2683289.html
. https://sites.google.com/site/operasiproduksi/pengertian-manajemenproyek
. https://sites.google.com/site/operasiproduksi/estimasi-biaya-proyek-penganggaranproyek
. http://id.prmob.net/multitasking-komputer/rantai-kritis-manajemen-proyek/tugaskomputasi-
1875228.html